Ningú dubte que, en l’era digital, tant la innovació com la col·laboració són claus per desenvolupar o mantenir l’avantatge competitiu de les empreses. En l’actualitat és comú escoltar a les reunions de direcció, les següents frases a mode de “mantra”:
- Hem d’innovar.
- Hem de fer que els nostres equips innovin.
- Innovació contínua….
En definitiva, frases que inclouen la paraula innovació en forma de desig. Però perquè el mantra tingui el seu efecte, a més de repetir-ho una vegada i una altra, es necessita crear un clima i una cultura en l’organització que habilitin que aquesta innovació ocorri.
Es necessita una mica més que un pressupost. Una mica més que un concurs d’innovació una vegada a l’any o la mera arenga de: “Senyors hem d’innovar”. Si realment volem que la innovació formi part de l’ADN de la nostra empresa, hem de crear cultura.
Les cultures innovadores són generalment descrites com a divertides, obertes, creatives i alguns, pel conegut “efecte halo”, creuen que això es correlaciona amb caos creatiu, espontaneïtat i frescor.
Però més enllà de la percepció general, les organitzacions innovadores comprenen aspectes com: una gran disciplina i tolerància al fracàs, la voluntat d’experimentar, la seguretat psicològica, gran col·laboració i estructura no jeràrquica. Les recerques sobre el rendiment recolzen la idea que aquests atributs es tradueixen en un millor rendiment i, per tant, en millors resultats.
En aquest article compartiré cinc pràctiques que t’ajudaran com a directiu a fomentar la innovació en la teva empresa i en els teus equips en un marc de gestió efectiva.
Pràctica 1: Experimentar amb disciplina
Premia: “La recerca d’errors i no la validació d’idees”. La voluntat d’experimentar requereix una disciplina rigorosa i una forta orientació a resultats. Hem d’entendre que experimentar no és sinònim d’improvisar o de reaccionar sense mètode. El mètode i la disciplina són fonamentals ja que es deuen:
Seleccionar acuradament els experiments sobre els quals es van a invertir en funció del seu potencial valor d’aprenentatge.
Determinar uns criteris clars per decidir si avançar, modificar o eliminar una idea o un projecte. La disciplina sobre el procés de descarti de projectes fa que sigui menys arriscat provar coses noves.
Pràctica 2: La col·laboració sense resultats és un sense sentit
La col·laboració s’equilibra amb el compromís individual. La col·laboració i l’esperit d’equip no ha de diluir la responsabilitat individual. Els equips poden analitzar i revisar les decisions i també proporcionar informació perquè les decisions que es prenguin siguin les més encertades. Però al final del dia, són unes persones específiques les encarregades de prendre decisions crítiques pel que fa als projectes de l’organització.
Un exemple ho podem observar en la companyia de cinema Pixar. En ella, s’han desenvolupat diferents maneres de donar retroalimentació als seus directors de cinema. Però, com Ed Catmull, cofundador de Pixar, descriu en el seu llibre Creativitat, Inc.: “És el director qui tria quins comentaris prendre i quins ignorar, i és ell qui es responsabilitza del contingut de la pel·lícula”.
La responsabilitat individual i la col·laboració poden ser complementàries i retroalimentar-se una de l’altra
Pràctica 3: Tolerar errors no és sinònim de tolerar la incompetència
Com la innovació implica navegar en la incertesa, no és sorprenent que la tolerància al fracàs sigui una característica fonamental de les cultures innovadores. Però no cal confondre això amb el fet de tolerar la incompetència.
Crear una cultura que valori al mateix temps l’aprenentatge a través del fracàs i l’acompliment excel·lent requereix d’un estil de gestió complex, però alhora molt clar. En aquestes organitzacions és molt important que els seus líders transmetin clarament i amb freqüència la diferència entre:
Erros productius: Produeixen informació valuosa i un aprenentatge important respecte al seu cost.
Errors improductius: No generen un aprenentatge important en relació amb el seu cost.
Analitzar cost-benefici de la lliçó apresa amb la fallada
Pràctica 4: Desenvolupar un entorn psicològicament segur
“Que la seguretat psicològica no es confongui amb paternalisme i autocomplaença”. La seguretat psicològica a l’empresa es caracteritza pel desenvolupament d’un clima en el qual tots se sentin segurs de conversar obertament sobre els problemes. Sense por de represàlies.
A entorns on es fomenta la innovació, la franquesa sense edulcorar és essencial per a la innovació. La critica és l’ingredient necessari perquè les idees evolucionin i millorin.
En aquesta línia, els directius necessiten marcar la pauta a través del seu propi comportament. Amb quina freqüència exigeixes al teu equip que critiqui les teves idees?
Fomenta en els teus equips l’assertivitat, perquè per innovar, “ser agradable” ha de subjeure a “ser sincer”
Pràctica 5: L’empowerment es potencia amb un lideratge fort
Fixa un enquadrament. L’empowerment no es contraposa a la responsabilitat individual. Per més que la presa de decisions sigui transversal, sempre hi ha un responsable final.
Perquè la presa de decisions es descentralitzi i sigui efectiva és necessari que prèviament un líder transmeti la visió d’on vol arribar, quinsresultats vol obtenir, i marcar un fort enquadrament (limitis) per a la gestió.
És justament en la fortalesa i claredat d’aquest enquadrament on radica la gran llibertat que obtenen els empleats. Aplanar la piràmide no significa aplanar el lideratge: crea parcel·les de llibertat.
La innovació és sistémica, no és una illa dins de l’organització. Per aquesta raó és important que apostis per desenvolupar una cultura d’innovació
Establir una cultura innovadora per part dels directius requereix de sinceritat, transparència, disciplina, visió sistémica i equilibri, un entorn força allunyat de la gestió caotica, que molts s’imaginen.
T’animes a experimentar amb aquestes pràctiques?
Per Cintia Lescano, psicòloga i directora de Valuexperience /