Dans « l’imaginaire business » actuel, la modélisation des processus s’associe quasi invariablement à l’automatisation, voire à la robotisation des processus. C’est un objectif réel et louable qui ne doit pas éclipser le fait que la modélisation des processus constitue avant tout une étape préalable à la transformation des organisations.
La modélisation des processus permet de cartographier leur mode opératoire afin de définir les processus les plus efficaces pour délivrer un produit ou un service. Les déclencheurs du Business Process Modeling (BPM) sont donc bien plus variés et complexes que la seule automatisation, et requièrent surtout une surveillance régulière des modélisations pour s’adapter aux variations permanentes de l’écosystème d’une organisation.
publicité
Excellence opérationnelle et transformation digitale : les vrais fondamentaux du BPM
Le Business Process Modeling, ou plus exactement la norme Business Process Modeling & Notation (BPMN) est une méthode de modélisation sous forme graphique des processus métiers, capable notamment de spécifier les chaînes de valeur. Mais pas seulement : en véritable « radiographie de l’organisation », la modélisation des processus permet d’identifier les points forts, les points faibles, les processus critiques ou subsidiaires dans le modèle d’affaires, ainsi que ceux qui sont potentiellement candidats à l’automatisation.
Si cet exercice est souvent lié à un projet d’automatisation, d’autres motivations peuvent conduire les organisations sur le chemin du BPM. Parmi lesquelles, bien sûr, la numérisation des processus métiers – comme illustrée récemment, pandémie oblige, par la généralisation de la commercialisation en ligne au détriment des points de vente physiques. Mais pour numériser un processus, il est utile de le modéliser pour en obtenir une représentation graphique qui facilite sa compréhension et l’analyse de sa performance. A cela s’ajoute l’identification des séquences du processus pouvant être améliorées dans un objectif d’excellence opérationnelle et d’optimisation. A eux seuls, ces deux objectifs représenteraient près de 60 % des cas de mise en œuvre d’un projet BPM.
Selon la taille des organisations, leur zone de chalandise, leur secteur d’activité ou encore l’environnement concurrentiel, le Business Process Modeling peut également trouver ses motivations dans la standardisation des processus. Elle permet de communiquer et implémenter au sein d’une organisation un processus optimal en termes d’efficacité opérationnelle. Une pratique courante chez les grands acteurs de la restauration rapide qui souhaitent offrir le même niveau de qualité et de service à leurs clients indépendamment de leurs lieux de consommation.
Conformité, gestion des risques et résilience : leviers naturels du BPM
Si la conformité n’a longtemps été qu’un catalyseur secondaire du BPM, la tendance s’est inversée avec l’économie mondialisée et interdépendante qui fait peser de plus en plus de risques sur les entreprises. C’est même devenu la première motivation pour 30 % des entreprises. En particulier dans des secteurs d’activités très fortement réglementés, tels que la santé ou encore la banque-finance.
C’est le cas des néobanques qui, après avoir bousculé les acteurs traditionnels, se sont vues imposer par le régulateur de modéliser leurs processus pour se conformer aux réglementations en vigueur. Cette obligation a pour but de justifier auprès des organismes de contrôle que ces organisations maîtrisent leurs processus et mettent bien en place les contrôles nécessaires.
C’est aussi en matière de résilience que le BPM trouve un grand intérêt pour de nombreuses organisations dans un monde de plus en plus digitalisé, car il permet de mettre en lumière les dépendances informatiques nécessaires à la bonne exécution des processus. Etape cruciale à la mise en place d’une stratégie de continuité d’activité prévoyant le recours à des processus « dégradés » en cas de problèmes avérés, afin de poursuivre a minima les opérations.
De même, la modélisation des processus permet d’identifier rapidement les interconnexions opérationnelles au sein de l’organisation dans le cadre de la gestion des risques. Cette méthode facilite les analyses d’impact et l’anticipation des effets dominos sur la chaîne de valeur de l’entreprise dus à la survenance d’événements endogènes ou exogènes : attaques cyber, pandémie et confinements, guerre, augmentation des coûts de l’énergie, etc.
La modélisation des processus : un exercice d’anticipation
Les processus étant une représentation de la façon dont une organisation opère, dans la réalité ils ne sont pas figés, mais en constante évolution. Ce qui implique une surveillance régulière des possibles variances et déviances entre la version modélisée du processus (la référence) et son application concrète sur le terrain afin d’analyser les impacts potentiels sur la performance. Concrètement, le BPM est une approche itérative, dont les résultats doivent être régulièrement remis en question, selon un rythme propre à chaque entreprise. C’est le rôle des pilotes de processus, garants de l’efficience et de la bonne qualité de leurs processus.
Nécessitant intelligence et analyse, la modélisation des processus est aussi un exercice d’anticipation, qui doit conduire les organisations non seulement à s’interroger sur les possibilités d’amélioration afin de gagner en efficacité, en compétitivité et en qualité, mais aussi à anticiper les conséquences de futures réglementations (conformité) ou encore prévenir la survenance de certains risques.
Face aux crises de plus en plus nombreuses et aux très fortes évolutions technologiques, économiques et sociales, les équipes et les outils dédiés à la modélisation et à la documentation des processus constituent plus que jamais une véritable « assurance-vie » pour les organisations, indispensable à leur agilité, leur sécurité, leur efficience et, in fine, leur résilience.