En France, l'équation de la pénurie de main-d'œuvre et des niveaux des rémunérations peu attractifs est loin d'être résolue. Cette équation reste encore en suspens sous l'effet de l'inflation provoquée par le contexte de la crise ukrainienne, mais aussi sous l'effet des conséquences de la crise sanitaire que subissent de plein fouet les entreprises.
Malgré cette situation inédite, certaines entreprises commencent à prendre conscience de la nécessité de relever les niveaux de salaires afin de trouver un début de solution. C'est, en effet, ce qui résulte du dernier observatoire annuel de la performance sociale et des rémunérations publié ce 31 août 2022 par le cabinet de conseil en ressources humaines LHH. Selon ce cabinet, les entreprises ont prévu de revaloriser la rémunération de leurs salariés de 3 % en 2022.
La question reste maintenant de savoir comment revaloriser les niveaux de rémunérations dans les règles de l'art. Sur quels principes devraient s'appuyer les managers, en priorité, pour garantir des augmentations des niveaux de rémunérations transparentes, pertinentes, voire efficientes ? Autrement dit, comment opérer cette distribution de manière optimale en termes d'impact sur la performance de l'organisation ? Dans un article de recherche récent, en management de la rémunération, nous avons relevé que la notion de justice distributive jouait un rôle déterminant.
Une question de motivation
La justice distributive mesure si le montant de la rémunération qu'une personne reçoit est perçu comme juste et équitable à son sens. Autrement dit, c'est l'équité que perçoit le salarié des décisions de rémunération en lien avec ses contributions. Est-ce que les rémunérations que je reçois reflètent mes efforts au travail ? Sans surprise, lorsque les salariés sont traités injustement, ils réduisent leurs efforts au travail et leurs performances.
Cependant, la justice distributive n'a pas les mêmes effets en fonction de la motivation des équipes qui prédomine au travail. Dans le cas d'une motivation contrôlée, la poursuite d'une activité vise d'abord à obtenir une récompense ou éviter une sanction. Par exemple, « je travaille uniquement quand le chef me regarde ».
Les travailleurs ne prennent pas de plaisir et sont davantage susceptibles d'adopter des comportements déviants pour arriver à leurs fins. Ce qui revient à adopter des comportements décalés : « je suis intolérant envers mes collègues », ou encore par exemple, « je n'hésite pas tricher pour être déclaré meilleur vendeur ».
Dans ces cas, le niveau de justice distributive perçu doit être particulièrement élevé. Les personnes animées d'une forte motivation contrôlée sont très sensibles à la rémunération qui constitue la principale source de leur motivation. Si cette rémunération est perçue comme juste dans sa distribution, elle répond alors à leur préoccupation et contribue à leur motivation contrôlée.
Dans ce contexte, les gestionnaires pourraient utiliser des récompenses ex ante, c'est-à-dire toutes les formes de récompenses directement liées à des objectifs mutuellement convenus qui dépendent de l'exécution de tâches programmées qu'un employé sait faire. Très concrètement, « si tu réalises ce travail, tu obtiendras cette prime ». Une étude réalisée en France, montre d'ailleurs l'existence d'un lien positif entre les primes ex-ante et la justice distributive.
Ce type de primes contingentes à la performance de l'individu n'agissent efficacement sur la motivation contrôlée que si leur attribution est faite de façon juste et équitable. La justice distributive est d'ailleurs appréhendée par d'autres recherches comme une caractéristique inhérente des rémunérations qu'il faut absolument prendre en considération pour garantir l'efficacité des politiques de rémunération.
Quand la justice est perçue comme du contrôle
À l'opposé, la motivation autonome est définie comme la poursuite d'une activité pour le plaisir que l'on retire de son travail. Chaque jour, les salariés font des efforts dans leur travail parce qu'ils ont du plaisir à le faire et parce qu'ils partagent les valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, l'interaction entre la justice distributive et la motivation autonome est contre-productive.
En effet, lorsque les salariés ont un réel plaisir au travail, leurs perceptions d'une forte justice distributive représentent une source de contrôle et entraînent une diminution des niveaux d'engagement et de performances au travail.
Dans ce contexte, les gestionnaires ont intérêt à recourir à des récompenses ex-post, c'est-à-dire non contractuelles et non liées à des objectifs préétablis. Ce sont les récompenses discrétionnaires qui peuvent être accordées par un gestionnaire en fonction du comportement exceptionnel d'un employé et d'une manière inattendue. Ces récompenses ex post ne viennent pas dégrader le niveau de motivation autonome, car elles n'exercent pas de contrôle sur le comportement ou les résultats des salariés.
Très concrètement, il s'agit d'informer une personne qu'un bon travail a été accompli (après coup). Cela permet à l'individu de se sentir plus autonome dans ses actions et de préserver son plaisir au travail.
En effet, les primes ex-post constituent un puissant signal de reconnaissance de l'implication et de la performance de l'individu. Elles reconnaissent un ensemble de contributions individuelles, volontairement réalisées par le salarié, notamment par son implication, son attachement et son dévouement à l'organisation. Elles agissent naturellement sur la motivation autonome de par leur aspect valorisant, non contraignant et non contrôlant.
Ces primes ex-post étant attribuées en reconnaissance d'un travail que les managers valorisent, elles présentent les qualités nécessaires pour développer la motivation autonome. Par exemple, « ce mois-ci, je tiens à récompenser Pierre pour avoir répondu régulièrement au téléphone en plus de son travail » ou encore « cette année, je voudrais mettre à l'honneur les cuisiniers pour avoir pris l'initiative de valoriser les produits locaux dans nos assiettes. »
Pour renforcer l'approche des récompenses ex post aussi bien dans des contextes de motivation contrôlée et autonome, il est intéressant d'établir une culture organisationnelle liée à la possibilité d'obtenir des récompenses pour un comportement positif au travail, quel qu'il soit. Par exemple, de simples instructions pour coopérer augmentent la coopération de 40 % lorsqu'elles sont renforcées par des récompenses pour un comportement coopératif.
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Par Claude Roussillon Soyer, Maître de Conférences, Institut Mines-Télécom Business School ; Amar Fall, Maître de conférences - HDR, Université de Pau et des pays de l'Adour (UPPA) et David Balkin, Professor of management, Leeds School of Business, University of Colorado Boulder.
La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.