Porilaisen tekstiiliyritys Fiblonin johto myöntää, ettei osannut viheltää peliä poikki tarpeeksi ajoissa.

Pori

Pertti Ekbergin perustama porilainen Fiblon oli selvinnyt tekstiiliteol­lisuuden 1980-luvun murroksesta, jossa valmistus karkasi halvemman työvoiman maihin.

Ekbergin ensimmäinen innovaatio liittyi lentokoneistuinten niskasuojiin. Suppeaa tuotevalikoimaa laajensi myöhemmin asiakkailta tullut idea lautasliinamarkkinoista.

”Koneet maksoivat yrityksen liikevaihdon verran. Se vaati hyviä suhteita rahoittajiin”, muistelee Fiblonin toimitusjohtaja Pekka Ekberg.

Vuoden 2008 globaali talouskriisi iski myös porilaistehtaaseen.

”Sopimusvalmistus häipyi alta. Markkinoilla vain hinta ratkaisi. Arvojen merkitys katosi, vaikka vastuullisuudesta puhuttiin paljon.”

”80 prosenttia tuotannosta meni silloin vientiin. Uskoimme pärjäävämme tehokkaan tuotantoketjun ansiosta”, jatkaa markkinointi- ja viestintäjohtaja Anne Ekberg.

Pekka Ekbergin mukaan Fiblon eteni kasvussaan kuin juna, ”kunnes tömähti, tyssäsi kuin seinään”.

”Vuonna 2009 liikevaihdon piti olla yhdeksän miljoonaa euroa, vuonna 2010 12 miljoonaa ja seuraavana vuonna 15 miljoonaa.”

”Jäimme kahdeksaan miljoonaan euroon vuonna 2008. Siitä se lähti laskemaan, eikä käyrä enää noussut.”

Yksi suuri haaste oli rekrytointi.

”Mikään oppilaitos ei kouluttanut meille sopivaa tuotantohenkilökuntaa. Niinpä koulutimme heitä etukäteen, jotta meillä olisi kapasiteettia sitten, kun saamme kauppoja.”

Myynnin kehittämiseksi tehtiin vientikokeiluja. Vuonna 2014 rekrytoitiin väkeä Ruotsin sivuliikkeeseen.

”Organisaatio ei kuitenkaan osannut kaivaa esille asiakkaan todellisia tarpeita. Loimme liian ruusuisen kuvan tuloillaan olevasta valtavasta kaupasta ennen kuin vihelsimme pelin poikki.”

Kulurakenne alkoi nousta kestämättömäksi kassavirtaan nähden. Fiblon eli muutamia vuosia sitten erittäin kriittisiä vaiheita.

”Ilman perheen ja rahoittajien tahtotilaa emme olisi tässä.”

Näin Fiblonin suunta kääntyi ylös

1. ”Selvitimme syyt tappioon. Laskimme, mikä meni pieleen. Uudistimme organisaation varsin nopealla prosessilla, ja suuntasimme oikeat resurssit oikeisiin asioihin. Tämä johti myös henkilöstö­vaihdoksiin pääasiassa toimihenkilö­puolella. Koimme muutokset välttämättömiksi, jotta saimme ­päämme ylös suosta. Ymmärsimme, että ­vaikka Fiblon olisi kuinka hieno yritys ­tahansa, on sen kassavirta turvattava. Lopetimme myös viennin kasvun nopean tavoittelemisen. Olimme yrittäneet sitä niin monta kertaa eri tavoin.”

2. ”Oivalsimme, että haluamme olla ajatusjohtajia omalla alallamme. Tiesimme, ­että osaamme valmistaa hyviä tuotteita, mutta juttu onkin myydä osaamista alalla, josta tiedämme kaiken. Tuotevalikoimamme on kapea, mutta asiantuntijuus vaatii ­syvyyttä. Niinpä päätimme keskittyä tuotteissamme ammattikäyttöön. Olemme edelleen kaventaneet ­tuotesektoria korostaaksemme asiantuntijuutta. Tiedämme, miten räätälöidä tuotteet yksilöllisesti ja kannattavasti. Se perustuu henkilökuntamme korkeaan osaamiseen.”

3. ”Lisäsimme toimintaamme synergiaa. Päätimme rakentaa kasvua strategisen osaamisen kautta. Pidämme strategiamme selkeänä ilman rönsyjä. Palkkasimme uuden vientijohtajan, ­joka toi osaamista. Hän tuntee asiakaskenttäämme. Ymmärsimme Skandinavian markkinoilla tapahtuneen selvän muutoksen. ­Konsolidoitumisen seurauksena vanhoja asiakkaita ei enää ollut olemassa. Kotimarkkinoilla aloitimme brändin rakentamisen. Vanhana sopimusvalmistajana emme ole riittävän tuttu asiakkaille.”