Elintarvikeyhtiö Nestlé suosii monimuotoisuutta ja karsii aktiivisesti ennakkoluulojen vaikutusta johtamiseen. Monimuotoisuudesta käytetään usein termiä diversiteetti ja erilaisten ihmisten hyväksymistä kutsutaan inkluusioksi.

”Monet yritykset puhuvat diversiteetistä ja inklusiivisuudesta miettimättä asiaa sen syvällisemmin. Diversiteetti ja inkluusio vaikuttavat yrityksen toimintaan vasta, kun työntekijät ymmärtävät mitä ne antavat yritykselle. Meiltä kesti useita vuosia ymmärtää, miksi ne ovat tärkeitä asioita Nestlélle”, sanoo Pohjoismaiden henkilöstöjohtaja Mikaela Larsen.

Hänen mukaansa inkluusio ja diversiteetti auttavat Nestléä tekemään parempia päätöksiä ja ymmärtämään kuluttajia. Yhtiö korostaa, ettei kyse ole henkilöstöhallinnon strategiasta, vaan ajattelutavasta, jonka pitää näkyä myös teoissa.

”Olemme ruokayhtiö. Ruokailutilanteet sinkkutaloudessa, yksihuoltajaperheissä, muslimiperheissä tai suurperheissä voivat poiketa toisistaan paljonkin. Jotta ymmärrämme asiakkaitamme, on tärkeää, että henkilöstömme peilaa asiakaskuntaa. Diversiteetti tuo älykkyyttä ja uusia näkökulmia yhtiöön”, sanoo Larsen.

Nestléllä on Pohjoismaissa satoja brändejä ja 1500 työntekijää.

Nestlé huomasi viisi vuotta sitten, että yhtiön on muututtava. Nestléssä oli miehiä ja naisia lähes yhtä paljon, mutta miehet etenivät useammin uralla.

”Meillä oli fantastisen hyvä naispuolinen työntekijä, joka veti viiden hengen tiimiä. Olimme suunnitelleet hänelle uutta ja vaativaa tehtävää. Tarjosimme paikkaa ja ensin hän sanoi miettivänsä. Se ihmetytti meitä”, Larsen sanoo.

Kolme päivää myöhemmin työntekijä ilmoitti, ettei hän ota tehtävää vastaan.

”Olimme aivan ällikällä lyötyjä. Syyksi hän ilmoitti, että pärjääminen ja oman näkemyksen toteuttaminen olisi vaatinut liikaa kyynärpäiden käyttämistä hyvin miehisessä johdossa. Tajusimme, että meidän on muututtava, jos haluamme pitää kiinni oikeanlaisista ihmisistä.”

Erilaiset yhdessä. Nestlén Pohjoismaiden henkilöstöjohtajan Mikaela Larsenin mukaan diversiteetin edistäminen on helppoa. ”Inkluusio vaatii johtajuutta.”Kuva: Petteri Paalasmaa

Nestlé siis käyttää diversiteettiä ja inkluusiota houkutellakseen työntekijöitä. Rekrytoinnissa ne ovat osa tarinaa, jolla Nestlé brändää itseään työnantajana. Yhtiön mainetta tahraa edelleen 1970-luvulla rintamaidon korvikkeista alkanut skandaali.

Euroopan tasolla Nestlé oli jo aiemmin tajunnut, että sen henkilöstö on vanhenemassa ja yhtiö joutuu kilpailemaan entistä ankarammin vanhenevan Euroopan nuorista lahjakkuuksista. Vuonna 2013 yhtiö käynnisti kolmivuotisen ohjelman, jolla se aikoi rekrytoida 20 000 alle 30-vuotiasta työntekijää.

Larsenin mukaan monimuotoisuus ei koske vain ilmeisiä ominaisuuksia, kuten sukupuolta, ikää tai etnisyyttä. Se koskee myös sellaisia asioita kuin ajattelu, työskentelytapa, henkilöhistoria ja seksuaalinen suuntautuneisuus. Erilaisuus vaikuttaa siihen, miten ihmiset ymmärtävät toisiaan.

Tämä on yksi syy siihen, että Nestlé ei Pohjoismaissa käytä nimettömiä hakemuksia.

”Rekrytoinnin aikana keskustelemme myös työnhakijoiden lapsuudesta, taustasta ja siitä, millaiset arvot heidän perheessään oli. Ihmisten keskinäinen erilaisuus, ja myös ennakkoluulot, tulevat usein lapsuudesta.”

Tosin rekrytoinnissakin uskomukset ja asenteet ohjaavat helposti päätöksiä.

”Jos esimies ymmärtää omia ennakkoluulojaan, hän voi ottaa ne huomioon.”

Nestléllä rekrytointiin vaikuttavia ennakkoluuloja karsitaan myös määrittelemällä tarkkaan ominaisuudet, joita tehtävän hoidossa tarvitaan. Tämä vähentää tunteiden ja ennakkoluulojen vaikutusta rekrytointiin.

”Jos esimies ymmärtää omia ennakkoluulojaan, hän voi ottaa ne huomioon.”

”Kärjistetysti voisi sanoa, että monimuotoisuus on helppoa.”

Monimuotoisuus lisääntyy kun yhtiö palkkaa keskenään erilaisia työntekijöitä. Larsenin mukaan monimuotoisuutta ei pidä sekoittaa inklusiivisuuteen, eli siihen, että ihmiset kokevat olevansa hyväksyttyjä.

”Vaatii johtajuutta luoda ilmapiiri, jossa työntekijät kokevat olevansa hyväksyttyjä ja arvostettuja sellaisena kuin he ovat”, sanoo Larsen.

Nestléllä jokainen esimies käy inklusiivisuutta ja diversiteettiä käsittelevän koulutuksen pienessä ryhmässä, jota vetää ihminen henkilöstöhallinnosta. Esimiesten kanssa keskustellaan hänen omista arvoistaan ja ennakkoluuloistaan.

Larsenin mukaan koulutuksen tarkoituksena ei ole karsia ennakkoluuloja vaan saada esimiehet ymmärtämään mitkä arvot ja kokemukset ovat heille tyypillisiä ja miten ne vaikuttavat esimiestyöhön.

Larsen on käynyt läpi myös omia ennakkoluulojaan.

”Kun olin lapsi, kodissani vaadittiin tekemään kaikki tehtävät tinkimättömän hyvin. Vaadin itseltäni paljon ja se vaikuttaa siihen, miten suhtaudun alaisiini. Nyt olen kärsivällisempi ja jaan enemmän vastuuta.”

Hänen mielestään koulutukset ovat muuttaneet merkittävästi Nestléä työpaikkana.

Inkluusiota sovelletaan myös kun johtajat pohtivat alaistensa urakehitystä ja arvioivat kokouksissa heidän suorituksiaan.

Larsenin mukaan näissä kokouksissa esimiehet haastavat toisten käsitykset alaisistaan vaatimalla perusteluja.

”Paljon on vielä tehtävänä ja aiomme laajentaa uusille alueille. Meillä miehet käyttävät harvoin isyyslomiaan. Tämä on seurausta ainakin siitä, että miehet eivät ole tienneet oikeuksista. Haluamme, että he tietävät oikeudestaan jäädä kotiin hoitamaan lasta”, sanoo Larsen.

Tarina on rahaa tärkeämpää

Suorahakupalveluja myyvän Momentouksen toimitusjohtajan, Mika Rossin mukaan yritykset houkuttelevat työntekijöitä tarinoilla. Tälle on englanninkielinen termikin: storytelling recruitment.

”Osa meidän liiketoiminnastamme on markkinoida yritystä ja työtehtävää rekrytoitavalle ihmisille. Olemme huomanneet, että usein palkka ei lopulta ole ratkaiseva tekijä vaan tarina, johon työntekijä voi samaistua ja jonka osaksi hän haluaa.”

Yrityksillä on erilaisia tarinoita: ne voivat liittyä yrityksen historiaan, tulevaisuuteen tai arvoihin.

”Nyt on suosittua puhua diversiteetistä. Se on tärkeä arvo, mutta ei kovin hyvin erottele yrityksiä toisistaan”, sanoo Rossi.

Hän antaa kaksi esimerkkiä hyvästä tarinasta. Barona alkoi parin opiskelijan pienestä firmasta, joka vei ensimmäiset rakennusmiehet työpaikalleen ratikalla.

Nyt Baronan liikevaihto on 500 miljoonaa euroa. Kauppias Markku Hautala kasvatti Järvenpään Citymarketistaan Suomen parhaimpiin kuuluvan ruokakaupan. Apunaan hän käytti muun muassa itämaisen sotastrategin, Sunzin oppeja.

”Tarinan on oltava totta. Jos energiayritys aikoo taistella ilmastonmuutosta vastaan, niin työnhakijat saattavat kysyä miten se näkyy käytännössä. Jos vastaukset ovat uskottavia, niin rekrytoitava saattaa haluta mukaan tekemään muutosta.”

Rossin mukaan työntekijöille on tärkeää, että he pääsevät luomaan jotain uutta ja merkityksellistä.

”Jotkin kansainväliset yritykset ovat yrittäneet antaa itsestään kuvaa jonkinlaisina aikuisten harrastekerhoina. Tällainenkin lähestymistapa saattaa toimia, mutta se ei saa tuntua naamaan hieromiselta. Kaikki tietävät, että sijoittavat haluavat pääomalleen vastinetta.”