France

Faut-il sauver toutes les usines ?

Il faut agir en amont avant qu’il ne soit trop tard

Xavier Le Coq, délégué national CFE-CGC à l’industrie

Il faut tout faire pour sauver les usines tant qu’elles ont un marché, des débouchés. Mais lorsqu’une usine n’a plus de clients, elle ne peut tout simplement plus perdurer. On peut la soutenir à bout de bras un moment, mais cela finit toujours en catastrophe. Il faut réfléchir en amont et agir avant qu’il ne soit trop tard. Il en va donc de la responsabilité des entreprises de préparer ces évolutions avec les salariés et leurs représentants avant que la situation ne devienne irréversible.

Chez Bridgestone, c’est justement la faute qui a été commise. L’usine est sur le marché des pneus de petite dimension pour les petites voitures. Or, on observe depuis des années que le marché le plus porteur est plutôt celui des SUV. La direction du groupe semble n’avoir jamais pris les décisions permettant de s’adapter à cette réalité. Ce manque de réaction conduit aujourd’hui à une impasse et à cette annonce soudaine de fermeture qui est d’une immense brutalité pour les salariés.

Parce que les technologies évoluent, parce que la demande change, il faut accepter de dire que toutes les usines ne peuvent sans doute pas être sauvées. En revanche, ce qui doit et ce qui peut être sauvé, c’est l’emploi industriel. Lorsqu’on voit qu’une activité faiblit, la responsabilité d’un groupe industriel est de préparer une diversification, même si ce n’est pas toujours simple, ou au moins de tout faire pour maintenir une activité sur le site.

En France, on a eu tendance à spécialiser l’emploi industriel sur certains territoires, comme l’aéronautique à Toulouse ou la chimie autour de Lyon. Alors, quand on voit que certaines activités sont menacées, il y a urgence à réfléchir à la façon de préparer la suite en développant de nouvelles filières, par exemple autour de la transition énergétique, de la 5G ou des productions que l’on souhaite relocaliser. Voilà un chantier dont devrait s’occuper François Bayrou, le nouveau haut-commissaire au Plan.

Si l’on pense que certaines filières sont menacées, il faut anticiper pour préparer la reconversion et accélérer la formation des salariés aux nouveaux métiers. Dans ces bassins d’emploi, il y a justement une main-d’œuvre parfaitement adaptée à l’industrie. C’est donc là qu’il est le plus facile de réimplanter ces futures activités. Les ouvriers qui travaillent en usine savent changer de machine. Ce sont des gens habitués au travail, qui n’ont pas peur de bosser, connaissent les horaires décalés et les contraintes de l’industrie.

Si on ne peut pas toujours empêcher une usine de fermer, la responsabilité de l’État devrait être d’obliger l’entreprise à travailler sur des projets de réindustrialisation. Il n’est pas acceptable que ces grands groupes puissent s’en sortir simplement en disant : « On ferme, débrouillez-vous. »

Recueilli par Mathieu Castagnet

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L’État, avec les banques, devra sauver ce qui mérite de l’être

Elie Cohen, économiste, directeur de recherche au CNRS

Face à des annonces de fermeture d’usine telle celle de Bridgestone, l’État dispose de trois atouts. Le premier est qu’une grande entreprise n’a pas intérêt à le défier, ce qui ouvre un espace pour des discussions sur l’évolution du projet. L’État pourrait ainsi prendre acte de la fermeture, mais inciter Bridgestone à développer en France une autre activité présente dans son portefeuille, par exemple sa prochaine ligne de production.

Le deuxième atout tient à la possibilité, depuis la loi Florange, d’exiger de l’entreprise qu’elle cherche un repreneur. L’État peut l’accompagner dans cette recherche afin d’identifier un candidat, tandis que l’entreprise qui ferme un site en tire un bénéfice en termes d’image, puisqu’elle sort « proprement ».

Enfin, le troisième atout des pouvoirs publics est leur capacité à « pourrir la vie » d’une entreprise, en retardant la délivrance des autorisations nécessaires ou en forçant la société à passer par un plan de liquidation qui ternira son image.

Le cas de Bridgestone est particulier : son secteur d’activité est en surcapacité et affronte la concurrence de produits chinois à bas prix. L’entreprise a un réel problème, qu’aucune collectivité locale ne peut nier. Si elle n’avait eu aucun problème de marché ou de rentabilité, la recherche d’un repreneur aurait été bien plus facile. La difficulté est qu’aucun candidat ne se présente dans ce dossier. Il semble également que l’entreprise n’ait pas été très coopérative avec l’État et la région.

Outre l’aide à la localisation d’une autre activité du groupe, une solution pourrait consister à étaler les mesures de départ des salariés, dans l’attente de l’installation d’une autre usine, d’un autre groupe, sur le territoire. Il est d’ailleurs question de l’implantation prochaine d’une usine de batteries. On peut donc essayer de négocier la période de transition, afin que la jointure se fasse. Cela nécessite d’étaler la fermeture du site dans le temps, de préparer les conditions de l’installation d’une autre usine, d’informer et de requalifier le personnel.

Au-delà du cas de Bridgestone, nous allons bientôt arriver dans la période de remboursement des prêts garantis par l’État : un certain nombre d’entreprises ne seront pas en capacité d’honorer leurs échéances. Celles, saines, qui ont eu un problème de trésorerie ou de tarissement de marché provisoire, seront consolidées ; d’autres auront besoin d’une restructuration financière ; enfin, la troisième catégorie est celle des entreprises qui n’ont que peu d’avenir. Il faut éviter que ces sociétés deviennent des entreprises « zombies ». L’État, avec les banques, devra faire le tri et sauver ce qui mérite de l’être : il n’est pas raisonnable d’apporter des fonds propres à des entreprises qui ne sont pas viables.

Recueilli par Mathieu Laurent

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