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Cinco años atrás, Wyatt Watts llegó a su primer día de trabajo en Platten, en Wells-next-the-Sea, en Norfolk, en el este de Inglaterra. "Parecía un desafío", reflexiona aludiendo al "ritmo veloz" de un local de fish and chips que atiende a viajeros hambrientos.
Una mañana soleada de este verano boreal, Watts, que ahora es jefe de equipo, se aprestaba para otra prueba. A este joven de 26 años le preocupaba que su trabajo se volviera más intenso y desgastante. Y estaba decidido a salir airoso.
Porque si podría acomodar la semana laboral de 40 horas en solo 32 -limpiar la cocina de acero inoxidable y preparar guisantes y rebozados sin dejar de cumplir con sus responsabilidades administrativas- recibiría un salario pleno y tendría más tiempo libre.
Platten es una de las 70 empresas, que en conjunto cuentan con 3300 empleados, que se anotaron para probar la semana de cuatro días, entre junio y diciembre. La punta de lanza fue 4 Day Week Global, una organización sin fines de lucro fundada por Andrew Barnes, un emprendedor neozelandés que la adoptó en su propia compañía de servicios financieros, Perpetual Guardian, luego de un ensayo en 2018.
Investigadores de las universidades de Cambridge y Oxford y del Boston College medirán el impacto que pueda tener la semana más corta sobre la productividad y el bienestar. Pruebas paralelas en Irlanda y Estados Unidos con 33 firmas y 903 empleados muestran indicios prometedores. Un estudio de 4 Day Week Global detectó que "aumentaron la salud física y mental, la satisfacción y el equilibrio entre la vida y el trabajo". Mientras la facturación subió un 8 por ciento durante las pruebas, "el ausentismo se redujo y las renuncias disminuyeron marcadamente".
El interés por la semana de cuatro días viene ganando impulso. El año pasado las actividades en Nueva Zelanda de Unilever se pasaron a los cuatro días, algo que recientemente se extendió a Australia. El año pasado Atom Bank introdujo en el Reino Unido una semana de 34 horas, mientras que en Bélgica los trabajadores se ganaron el derecho de comprimir la semana en cuatro días.
La prueba se forjó después de la pandemia que obligó a los trabajadores de oficina a replegarse en sus hogares y destruyó la rutina de 9 a 17. Otros experimentos incluyen semanas flexibles de siete días en Arup, firma de ingeniería, y la norma de "trabajar desde cualquier lugar" de Airbnb.
Joe O'Connor, director ejecutivo de 4 Day Week Global, afirma. "Antes de la pandemia esto era un nicho en crecimiento, aunque muy marginal...El impacto de la pandemia impulsó a fondo el movimiento de la semana de cuatro días".
Pero la economía se deterioró desde el comienzo de los ensayos. Muchos se preguntan si los empleadores harán retroceder las normas laborales flexibles impuestas durante la pandemia. Snap, la empresa tecnológica que a comienzos de año anunció despidos, hace poco pidió a los empleados que fueran a la oficina cuatro días por semana.
Los partidarios de la semana de cuatro días señalan que, a diferencia de una estación o del día, no hay nada natural en la semana laboral. El fin de semana de dos días -que corta el trabajo en la mañana del sábado- no se afianzó en el Reino Unido sino hasta después de la Segunda Guerra Mundial, acallando los argumentos de que un exceso de tiempo libre podría fomentar el activismo político entre la clase trabajadora.
Quienes la proponen afirman que si las pruebas fomentan la adopción generalizada de la semana de cuatro días, los beneficios para la sociedad podrían ser una mayor igualdad de género, la mejora en el bienestar así como la reducción de la huella de carbono de los empleados.
Los detractores temen pérdidas productivas, junto con otros riesgos como agotamiento, erosión de la cultural del lugar del trabajo o un repunte en los empleos complementarios.
Entrevistas de FT con empleadores y empleados en cuatro compañías de distintos sectores, desde comidas rápidas a servicios financieros, al comienzo y hacia el final de las pruebas ofrecen una visión desde adentro de las complejidades de conseguir un significativo cambio en una organización.
Preparados para el éxito
En una gran sala de reuniones con paredes de ladrillo a la vista, Shaun Rutland, director ejecutivo del diseñador de juegos Hutch, en Londres, habla de sus motivos. "En la salida de la pandemia la gente estaba quemada -señala-. Muchos se fueron". Algunos reexaminaron sus metas en la vida y cambiaron de sector, por ejemplo para dedicarse a la docencia.
Hutch debía pensar cómo retener y reclutar personal cuando los competidores ofrecían cada vez más trabajo a distancia. La semana de cuatro días se presentó como una epifanía para Rutland cuando un amigo le comentó que en diez años podría convertirse en la norma.
Los riesgos no solo estaban en la baja de productividad sino en que la intensidad del trabajo en menos días podría restar la ganancia de tener un día de descanso adicional.
El impulso en pos de la eficiencia también podría significar menos socialización en el trabajo, baja en la moral, menos conocimientos compartidos y daños a la cultura de las organizaciones.
La etapa de planificación de la semana de cuatro días "determina el éxito o el fracaso", señala O'Connor. Se precisan opiniones de los trabajadores en todos los niveles de la compañía porque "hasta el CEO más detallista del mundo desconoce las complejidades del día a día en las tareas de sus empleados".
En Hutch los jefes compartieron en público sus respuestas a unas 140 preguntas anónimas y organizaron sesiones de preguntas y respuestas con cada equipo. En la conducción suelen bromear que se necesitaron seis meses de semanas de seis días para hacer la transición a la semana de cuatro.
Stellar Asset Management, una compañía de servicios financieros de Londres, cedió el desafío a su Programa de Desarrollo de Liderazgo, que integran un grupo de empleados de bajo nivel. Trabajaron por adelantado los aspectos prácticos y se propusieron medir los efectos mediante estudios cuantitativos y cualitativos de productividad.
Cada compañía planificó traspasos entre equipos, adoptaron datos de seguimiento de enfermedades y recapacitaron a gerentes, además de buscar formas de aumentar la eficiencia mediante la tecnología. Stellar introdujo una herramienta de administración de bases de datos y un nuevo portal de clientes para agilizar la comunicación. David Stein, gerente de inversiones de Stellar, afirma que el proceso sirvió para fomentar "la interrogación de cómo estábamos trabajando".
Según el CIPD, solo el 1 por ciento de los empleadores anticipa que reducirá horas sin tocar los salarios en los próximos tres años.
A los empleados se los alentó a planificar mejor sus jornadas y programar reuniones más cortas, o a solo participar parcialmente en ellas para ganar tiempo. Andy Bass, director de arte en Hutch, relata que redujo a diez horas sus reuniones semanales, a veces escuchando mensajes grabados mientras hacía tareas administrativas.
Durante dos horas cada miércoles los empleados de Hutch se concentraban en lo que denominaron "trabajo profundo", que no podía ser interrumpido ni por reuniones ni por llamadas. La compañía también creó un sector en silencio.
Hubo además reasignaciones de tareas. En el estudio artístico de Hutch los trabajos fueron para los artistas mejor ubicados. Lo negativo fue que los artistas no se veían exigidos con proyectos que los sacaran de sus zonas de confort, un tema específico de los empleados jóvenes.
En Platten, el local de fish and chips, el personal recibía tarjetas al comienzo de sus turnos que fijaban las tareas prioritarias para ganar tiempo.
Hubo un "escepticismo" inicial cuando Platten pidió a su personal que llevaran un diario privado para evaluar la base productiva de una semana corriente y encontrar mejoras, recuerda el propietario, Luke Platten. Algunos empleados rechazaron esa vigilancia de la jornada laboral, y uno de ellos renunció.
Yo Telecoms, una pequeña telefónica radicada en Southampton, jugó al principio con la idea de incentivar semanas más cortas: quien no alcanzara la producción normal, al mes siguiente tendría que volver a la semana de cinco días.
Ese método fue rechazado por Rutland, en Hutch. "Los trabajadores del conocimiento tienen alzas y bajas en sus vidas -objetó-. Hay motivos para que algunos de tus empleados estrella estén tristes o sean lentos o lo que sea".
Finalmente, Yo Telecoms no avanzó con la prueba tras encontrar dificultades para medir el rendimiento de algunos departamentos, especialmente marketing. Además habría necesitado más ingenieros para cubrir los huecos en el personal.
Cuando se hizo evidente que una minoría considerable solo creía que le estaban dando un día de descanso adicional sin necesidad de aumentar la productividad en los otros cuatro días, "sonaron las alarmas", confiesa Nathan Hanslip, el director ejecutivo, quien agrega que harán una reevaluación cuando la economía mejore.
Dolores productivos
"La prueba del ácido", comenta Jon Boys, economista de temas laborales en el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), es si las compañías pueden "fomentar la productividad un 25 por ciento" los días en que trabajan. "Eso sería tremendo".
Algunos departamentos, como ventas, encontraron relativamente fácil medir la productividad pero a otros les resultó más difícil. También fue más complicado distinguir el impacto de la semana de cuatro días en un mundo que salía de las cuarentenas.
Charmaine Clavier-St John, director de personal en Hutch, dice que al principio midieron demasiado y recargaron las tareas, por lo que dieron un paso atrás. La "velocidad de pique", una forma de medir la productividad en su departamento de juegos, se mantuvo igual.
A Platten no le resultó práctico medir la velocidad del cocinado o el servicio, y se negó a usar la facturación como un indicador de éxito debido a los cambios en el sector. En contraste se concentró en una variedad de indicadores, como la satisfacción del cliente o las ausencias sin autorización, que indican desgaste. Eso último "se desplomó", afirma Platten, al notar un aumento del 74 por ciento en la retención de personal y en los empleados temporales deseosos de retornar. La participación en capacitaciones voluntarias subió del 76 al 94 por ciento.
Quienes la proponen afirman que los beneficios para la sociedad podrían ser una mayor igualdad de género, la mejora en el bienestar así como la reducción de la huella de carbono de los empleados. Los detractores temen pérdidas productivas, junto con otros riesgos como agotamiento, erosión de la cultural del lugar del trabajo o un repunte en los empleos complementarios.
Daryl Hine, director de operaciones en Stellar Asset Management, se concentró en los resultados, como la entrega de proyectos o estudios en fechas clave, equipos de ventas que cumplían con sus metas, o equipos de inversiones abocados a convenios, y quedó satisfecho porque "estamos haciendo lo mismo en menos horas".
Platten encontró un método flexible que funcionó mejor. En el pico de la temporada turística, por ejemplo, suspendió la semana de 32 horas. Pero debido a la eficiencia ganada en la compañía, "las horas -afirma Watts- no se hacían tan largas como antes, así que igual parecía que tenía tiempo libre". En septiembre volvieron a las 32 horas, y en invierno pasaron a 24 en compensación, con salario pleno.
En Stellar dos empleados dijeron que preferían el ritmo de la semana de cinco días, y muchos tomaban llamadas o reuniones por Zoom en su día libre. Hutch detectó que el 43 por ciento trabajaba por encima de las horas de sus contratos, aunque el 71 solo agregó dos horas adicionales.
Una dificultad para todos los trabajadores del conocimiento es distinguir entre esparcimiento y trabajo. Jugar al golf con un cliente, ¿es diversión o trabajo? Algunos dijeron que vieron en el tiempo libre una oportunidad para estudiar, coordinar actividades o ir a clases de oratoria en público.
En el contexto de la crisis por el costo de la vida, otro riesgo es que los empleados se busquen un segundo empleo. A Platten le preocupa que eso interfiera con el bienestar, pero le pone nervioso entrometerse en las vidas privadas de sus trabajadores. "Es un equilibrio muy delicado", explica.
El futuro del trabajo
El ensayo de 4 Day Week no divulgará sus conclusiones hasta febrero. Pero tres de las cuatro compañías que hablaron con FT piensan mantenerlo.
Hine, de Stellar Management, dice que consiguió una "diferencia enorme" en cuanto a atraer y retener personal. Lo que en principio era un "día de regalo" se convertirá ahora en una "jornada laboral flexible", con lo que espera eliminar toda connotación paternalista que lo asimilaba a un premio.
Rutland sostiene que la experiencia fue "realmente vigorizante" y piensa organizar campamentos de productividad cada seis meses. "Sacudió el sector", asegura, y quedó convencido por la mayor efectividad del trabajo. "Sin dudas hay costos, pero los beneficios los compensan".
¿Convencerá el ensayo a más empleadores? Incluso entre los más entusiastas por los resultados hay preocupaciones de que cuando se convierta en la norma habitual se pierdan algunas de las ganancias.
En sentido más general, en tanto empleadores y empleados lidian con la inflación elevada y el costo de la energía, el énfasis se ubica en preservar el empleo antes que en otras ventajas.
Según el CIPD, solo el 1 por ciento de los empleadores anticipa que reducirá horas sin tocar los salarios en los próximos tres años. De los que ya redujeron la jornada, alrededor del 30 por ciento confesaron que no lograron "el mismo volumen de trabajo o productividad que antes".
Datos recientes de LinkedIn descubrieron que el 28 por ciento de los empleadores anticipan una reducción en la jornada flexibles y en las funciones laborales híbridas.
Para muchos trabajadores, acortar la semana laboral es menos prioritario que tener horas flexibles o previsibles. Algunos solo quieren trabajar las horas necesarias para ganarse el pan. Mientras que ciertos empleados de oficina están felices de reducir las jornadas incluso con rebajas salariales, "en contraste, el personal de cuidado y hospitalidad son de los que preferirían trabajar más tiempo", indica el centro de estudios Social Market Foundation.
Burchell, de Cambridge, no ve experimentos científicos en las pruebas sino un camino hacia formas de trabajo alternativas. "La gente habla a menudo de la semana de cinco días como si fuera algo que está en el libro del Génesis. Pero eso está muy lejos de la verdad -aclara-. Algunos de los argumentos contra la semana de cuatro días se demostrarán espurios. Cuando haya voluntad de ir en esa dirección la gente lo hará posible".
La versión original de esta nota se publicó en el número 349 de revista Apertura.