« Les dirigeants de France Télécom se sont mépris sur ce que changer une organisation veut dire »

Vendredi 30 septembre, la cour d’appel de Paris a confirmé la notion de « harcèlement moral institutionnel » employée par la justice en première instance et a retenu la culpabilité de quatre ex-dirigeants de France Télécom, dont son ancien PDG Didier Lombard.

Des audiences et des jugements de ces procès hors norme résulte ainsi la première condamnation d’une stratégie d’entreprise. Une première qui doit inciter les dirigeants d’entreprise à s’interroger sur trois points cruciaux : sur le pouvoir des mots, le bon usage des objectifs et la notion de « prudence ».

Tout d’abord, l’arrêt de la cour mentionne une « politique industrielle de harcèlement moral ». Pour l’établir, les juges, notamment en première instance, se sont beaucoup appuyés sur les travaux des linguistes. Tout discours, ont-ils relevé, revêt une « valeur performative » : les mots créent une réalité. Des « départs par la fenêtre ou par la porte », « dégraissage » : ces mots, ont estimé les juges, véhiculent et engendrent la violence.

Le procès a dévoilé un second levier managérial, plus insidieux encore : l’utilisation de discours ambigus. Cet usage « orwellien » du langage correspond, selon l’accusation, à un « mélange de novlangue et de langage corporate permettant de justifier n’importe quelle action délétère derrière des mots en apparence inoffensifs et bienveillants », comme le « time to move » ou le « projet personnel accompagné ».

Instrument stérile de contrôle et de domination

Les mots prononcés par les dirigeants ont le pouvoir de relever et d’élever, mais aussi de blesser et de tuer. Précise et méthodique, la cour d’appel a daté le virage sémantique opéré par les dirigeants : octobre 2006, lors d’un séminaire de motivation des cadres.

Ensuite, dans les organisations, parole et action sont entremêlées. Les juges ont certes relevé l’« excellence des compétences » des prévenus, qui consiste à faire face à des situations complexes aux déterminants multiples. Mais ils se sont penchés sur la façon dont la direction de France Télécom a agencé des pyramides complexes d’indicateurs pour orienter les actions des cadres, y compris en indexant une partie de leur rémunération sur l’atteinte ou non d’objectifs de réduction des effectifs. Ils ont observé, en première instance, que le « pilotage de la ligne managériale au moyen d’indicateurs de performance basés sur les flux a mécaniquement provoqué l’utilisation de techniques managériales délétères ».

En fait, les dirigeants de France Télécom se sont probablement mépris sur ce que changer une organisation veut dire : non pas moderniser une machine, mais concevoir, en interaction et en collaboration avec d’autres acteurs de l’entreprise, une situation différente, résolvant certaines difficultés et satisfaisant mieux certains objectifs. Et, surtout, ils ont oublié que le management par objectifs, pour son fondateur Peter Drucker (1909-2005), repose sur l’autocontrôle et « fait du bien commun le but de tous les manageurs ».

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