Es gibt nichts Gutes, außer man tut es

Kolumne "Hirt on Management": Folge 185. Wie Sie damit umgehen, wenn Sie Führungskräfte führen, die zwar gute Ideen haben, aber bei deren Umsetzung schwach sind.

Reingeflogen!

Viele von uns haben ihn oder sie bereits erlebt. Den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin, die oder den wir als hoffnungsvolle Führungskraft einstellen, zum Beispiel als Teamleiter oder Teamleiterin oder als Abteilungsleiter oder Abteilungsleiterin, der oder die wirklich tolle Ideen hat, gute Konzepte entwickelt, überzeugende Präsentationen macht, überhaupt intelligent und tüchtig wirkt, aber leider keine Kraft auf die Straße bringt, bei der Umsetzung stockt es nämlich jedes Mal.

Jedes Mal gibt es viele, wirklich viele gute, Gründe, warum der tolle Plan nicht umgesetzt werden konnte.

Langsam, aber sicher, beginnen Sie zu verzweifeln. Was tun?

Was gar nicht geht

Manche Vorgesetzte ziehen sich in eine vermeintlich angenehme Position zurück, nämlich einfach bei allen und jedem über diesen Mitarbeiter zu meckern, darauf hinzuweisen, wie inkompetent dieser Mitarbeiter ist.

Aber Achtung! Dieses Verhalten ist brandgefährlich.

Von Dodl zu Dodl

Jetzt mal salopp gesagt, eine Führungskraft deren Mitarbeiter alle „Dodln“ sind, ist nämlich selber ein „Dodl“.

Was zählt, sind die Ergebnisse

Führungskräfte werden dafür bezahlt, Ergebnisse zu erzielen und nicht Ausreden zu präsentieren.

Dass diese Ergebnisse auf menschliche Art und Weise und natürlich im Rahmen der Gesetze zu erzielen sind, versteht sich von selber.

Aber Ergebnisse müssen geliefert werden, keine Ausreden.

Ursachenforschung, die Grundlagen

Es gibt nur drei große Gruppen von Ursachen für ein Managementproblem.

Erstens, Sie selber als Führungskraft haben es verbockt.

Zweitens, der „andere“, also z.B. ihr Mitarbeiter oder Mitarbeiterin, hat es verbockt.

Drittens, das „System“ ist verbockt, lässt also keine guten Ergebnisse zu, weil zum Beispiel Prozesse, Kultur, formelle oder informelle Spielregeln, usw. das Scheitern unausweichlich machen.

Ursachenforschung, die einzig richtige Reihenfolge

Der oder die kompetente Vorgesetzte fängt in aller Demut mal an, den Fehler bei sich selber zu suchen und möglichst zu beheben, zum Beispiel beim eigenen Managementverhalten.

In zweiter Linie schaut der oder die kompetente Vorgesetzte dann auf den oder die vermeintlich ineffektive Mitarbeiterin oder Mitarbeiter und erst in dritter Linie auf das System, denn dieses ist am schwersten zu verändern.

Ursachenforschung, die falsche Reihenfolge

Der inkompetente oder die inkompetente Vorgesetzte geht natürlich genau umgekehrt vor. Das System ist schlecht, die Mitarbeiter sind Dodln, aber ich selber mache alles richtig.

Das Wichtigste in Kürze

Der oder die kompetente Vorgesetzte geht bei der Lösung eines Managementproblems in der folgenden Reihenfolge vor: ich selber, die anderen, das System.

In der nächsten Kolumne beschäftigen wir uns damit, wie Sie die drei eben beschriebenen Ebenen Schritt für Schritt durchanalysieren und daraus einen Handlungsplan ableiten.

Schicken Sie Ihre Fragen an Michael Hirt an: karrierenews@diepresse.com

Die Fragen werden anonymisiert beantwortet.

Ausblick: Die nächste Kolumne von Michael Hirt erscheint am 20. Oktober 2022 zum Thema: „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Wie Sie Ihre Führungskräfte zum Umsetzen bringen. Teil 2.“

Hier finden Sie die gesammelten Kolumnen.

Michael Hirt ist Managementexperte und -berater, Executive Coach, Keynote Speaker und Buchautor. Hirt verhilft Führungskräften zu außergewöhnlichen Leistungs- und Ergebnissteigerungen, mit hoher Auswirkung auf den Erfolg ihres Unternehmens. Er studierte in Österreich, den USA (Harvard LPSF) und Frankreich (INSEAD MBA) und ist weltweit tätig.