Führungskräfte sollten Frühwarnsignale ernst nehmen – wenn sie eine große Kündigungswelle im eigenen Haus vermeiden wollen. Frank Arnold empfiehlt drei Gegenstrategien
Über vier Millionen Menschen kündigen in den USA jeden Monat ihren Job. Das sind sehr viele, wie der Vergleich mit den letzten 20 Jahren zeigt. Die „Great Resignation“, wie dieses Phänomen genannt wird, existiert bereits seit Sommer 2021. Der Höhepunkt wurde um November 2021 erreicht, mit 4,5 Millionen Kündigungen in einem Monat in den USA. Aktuelle Interpretationen gehen davon aus, dass viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer nicht mehr bereit sind, jede Arbeitsbedingung zu akzeptieren, mit der sie sich noch vor der Pandemie abgefunden haben.
Viele Menschen haben das einschneidende Erlebnis der Pandemie genutzt, um ihre Prioritäten neu zu bewerten. Und Hand aufs Herz: Welche Führungskraft hat das nicht auch für sich getan?
Besonders betroffen sind Jobs im Einzelhandel, in Lagerhäusern, Tankstellen, Megamärkten und Fastfood-Restaurants. Stellen, die ohnehin immer wieder wegen ihrer Arbeitsbedingungen in der Kritik stehen.
Wer jetzt aber glaubt, dass dies ein Problem der niedrig entlohnten Stellen sei, sollte gewarnt sein: Jede kluge Person nutzt eine einschneidende Lebenserfahrung zur Reflektion. Leben ist lernen! Überdachte Prioritäten der Mitarbeiter werden folglich auf allen Ebenen der Führung direkt oder indirekt zur Sprache kommen.
Was kann ein Unternehmer oder eine Führungskraft tun, um einer großen Kündigungswelle entgegenzuwirken? Ich möchte auf drei konkrete Ansatzpunkte hinweisen:
#1 Das persönliche Eins-zu-Eins-Gespräch
Verzichten Sie auf Befragungen, insbesondere auf anonyme Befragungen. Sie können davon nichts Wesentliches lernen, das Ihnen helfen würde, die Frühwarnsignale zu erkennen, wenn ein konkreter Mitarbeiter sich mit dem Gedanken an eine Kündigung trägt. Es braucht das persönliche Gespräch, von Angesicht zu Angesicht. Als erfahrene Führungskraft, werden Sie die Zwischentöne hören, wenn Sie sich für die Person und ihre konkreten aktuellen Probleme ernsthaft interessieren. Mein konkreter Vorschlag ist, dieses persönliche Gespräch vermehrt zu führen. Insbesondere in Zeiten von vielen virtuellen Meetings brauchen Menschen ein Gegengewicht, damit die Bindung nicht abreißt.
#2 Der Teamentwicklungs-Workshop zum Thema „Kooperation“
„Menschen kommen zu Unternehmern, aber sie verlassen Vorgesetzte.“ Für den Einzelnen im Unternehmen ist insbesondere der individuelle Bezugsrahmen von Bedeutung. Etwas vereinfacht gesagt, jene 15 bis 30 Personen, mit denen typischerweise der Kontakt im Unternehmen stattfindet. Höhere Führungsebenen haben mehr Anknüpfungs- und Bezugspunkte, aber der größte Gestaltungsspielraum für gute Beziehungen liegt im eigenen Team. Wenn Sie an den Frühwarnsignalen interessiert sind, wie die Mitarbeiter zu ihrer Aufgabe, zum Team und zum Unternehmen stehen, so ist es nützlich über das Thema „Kooperation“ zu diskutieren. „Was können wir tun, um die Kooperation in unserem Team zu verbessern?“.
Im Gegensatz zu Befragungen können ihre Teammitglieder in diesem Rahmen sehr konkrete benennen, wo ihre Bedürfnisse liegen, welche Veränderungen sie sich wünschen und welche Maßnahmen sie empfehlen würden. Damit können Sie konkret arbeiten. Mit den Empfehlungen lässt sich der weitere Weg gemeinsam mit dem Team so gestalten, dass die Teammitglieder bleiben wollen. Nutzen Sie einen guten externen Moderator, als Teil des Systems können Sie ihr eigenes Team nicht neutral moderieren. Meine Beobachtung ist, dass Teams, die sich diese Frage ein- bis zweimal im Jahr stellen, sowohl ihren Zusammenhalt stärken als auch die Qualität ihrer Ergebnisse deutlich verbessern. Meine Empfehlung: Integrieren Sie in ihre Runde „Later at the bar“, das wirkt oft Wunder für den Teamgeist.
#3 Die Infrastruktur
Auch wenn die Bürogestaltung nicht im Einflussbereich jeder Führungskraft liegt, so kann sich jeder dafür einsetzen, dass dieses Thema diskutiert und verbessert wird. Die Studienlage zu Büroinfrastrukturen, die Kooperation in Unternehmen begünstigen, ist umfangreich und gut abgestützt. Es ist leicht, sich damit zu beschäftigen. Auf zwei Ziele möchte ich Ihr Augenmerk besonders lenken: Erstens die Intensivierung von zufälligen Begegnungen und zweitens den Ausbau von Kooperationsmöglichkeiten.
Unternehmen sind Kooperationsgemeinschaften. Menschen kooperieren, um eine Leistung für einen Kunden zu erzeugen, die ein einzelner nicht erzeugen könnte. Das „Silodenken“ ist hierbei ein zentrales Problem für viele Unternehmen. Warum? Den Interessen des „Silos“ wird Vorrang vor dem Interesse des Gesamtunternehmens gegeben. Ein Ansatzpunkt, um diesen Zustand zu verbessern, ist die Verbesserung der Kooperation, und zwar sowohl bereichsintern als auch bereichsübergreifend. Die Büroinfrastruktur ist hierbei einer der wesentlichen Gestaltungspunkte, die Sie als Führungskraft beeinflussen können. Wenn es nicht in Ihrer Entscheidungskraft liegt, so können Sie doch zumindest die Diskussion darüber in Gang bringen. Es lohnt sich.
Denkanstoß für heute:
Dr. Frank Arnold ist Bestsellerautor, Berater und Referent für Strategie und Führung. Er ist spezialisiert auf mittelständische Unternehmen und beschäftigt sich seit 20 Jahren mit der Frage: Was ist gute Führung? Insights für unternehmerischen Erfolg. Seine gleichnamige Kolumne erscheint wöchentlich bei Capital.de und kann auch als Newsletter abonniert werden. Zuletzt hat er das Buch „Der beste Rat – Lernen von Denkern und Machern“ veröffentlicht. Mehr Infos zum Autor gibt es hier.
